可复制的领导力 1:让 80% 的人做到 80 分
- 四重修炼:建立信任,建立团队,建立体系,建立文化
- 四象限:公开,隐私,盲点,潜能
- 管理者角色:领导者(氛围),管理者(放权),执行者(结果)
- 用目标管人
- 标准化:
- 复述任务
- 思考可能出现的问题(可以自己解决的和不可以自己解决的)
- 需要汇报的问题
- 关于这个任务的想法和建议
可复制的领导力 2:让 10% 的人做到 1 万分
笔记
- 减少刚性管控。刚性管控就是严格遵照规则制度来办事,作者认为规则和制度会对约束天才发挥。
正常世界与疯狂世界,网飞(高工资,开除合格员工,取消报销制度和立项制度)
思考:在平时工作中,如何减少刚性管控?
2. 忽视问题,放大优点
思考:我的问题是什么?我的优点是什么?
用正确的人,做正确的事。把资源集中在优势项目上。
3. 符合幂次法则的事物有发展潜力
这个有意思。讲的是火枪的例子。
中国古代做了正确的选择,不去研究火药,火枪。而是练习弓马骑射。
不要小看这个骑马射箭,在很长时间内,弓箭都远胜于火枪。
B 站上有个视频讲,美国部队死磕外骨骼,像科幻片,让士兵变成超级士兵,中国部队更注重实际,研发猫猫车的 100 种用法。
蜇伏,包容。
长期主义,不计较短期得失。
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生物态思维的 5 个方法论
- 十倍好(消除惯性思维)
把目标是 10 倍好上,而不是投入精力在一些边边角角上面打磨。这就是和传统观念的差异了。 - 反脆弱(抵抗风险)
对产研来说,好理解,就是要消除单点,提升系统可用性。 - 低风险创业
- 放权和试错
- 让组织自己长出来
- 十倍好(消除惯性思维)
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管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。
所谓善意,就是培养员工的成长型思维(追求卓越,永无止境;共同成长),给他们终身成长的空间。
思考:应该有自己的,组员,团队的成长规划,甚至需要思考上级的、全公司的成长规划。 -
批判性思维(部落效应,从众心理):从多种角度看问题、摒弃偏见。
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对抗杏仁核:克制本性,不要受情绪控制。
类似存天理,灭人欲的意思。
巴菲特说:别人贪婪时,我恐惧,别人恐惧时,我贪婪。
这两点讲的是修身的部分。 -
培养他人:
- 信任员工,放弃对细节的掌控
一名店长想要升任区长需要满足一个先决条件,即他所在的门店内至少得培养另外两名店长,否则就证明他只有店长的能力和素质,无法胜任区长的职务。
对每一个人的成长过程抱持耐心和敬畏之心。
固定型思维 VS 成长型思维:固定型思维就是相信江山易改禀性难移。成长型思维就是相信人可以变化。就是对事不对人。
评价:我不善言辞;我在最近的哪几次公开表达中表现不够理想,可以在某某方面加强,但是在某某方面较之前有一些进步。
思考:对细节的把控需要做到什么程度?需要开始思考如何引导组员养成更好的工作习惯。 - 把握培养员工的有效时机和途径
- 在正确的时间给出反馈(训练小狗的例子)
- 有效的二级反馈才能得到有效的结果(正确的反馈:清晰、明确)
- 留出事件做务虚思考
就是之前讨论过的,不要让工作太饱和,留出事件来思考。(“务虚会”不能失去“务实”的本质;问题聚焦;集思广益)
- 信任员工,放弃对细节的掌控
- 成长路径:获得信任 -> 搭建团队 -> 构建体系(麦当劳的例子) -> 打造文化
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沟通
- 多倾听,激发员工思考
思考:目前是否非常缺乏交流? -
领导情景四象限:融汇一身,灵活应用,因材施教
- 教练型:高指令高支持
- 指令型:高指令低支持
- 支持型:低指令高支持
- 授权型:低指令低支持
思考:在工作中的场景和应用。
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质询与主张四象限:
- 讨论:高主张高质询
- 告知:高主张低质询
- 提问:低主张高质询
- 观察:低主张低质询
思考:在工作中的场景和应用。
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提问
- GROW 模型
- Goal 目标
- Reality 现状
- Options 选择
- Will 意愿
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不要急于发言,不要急于评论(建议),给别人思考空间
- 引导而非指导
思考:日常工作中,我总是比较着急给出自己的建议,要多引导别人去想问题。
另外,听到不同声音,应该少评价,多做沟通讨论,然后跳过无关信息,讨论核心问题。
沟通方面要多向笔达学习。 -
能够接受负面反馈是一种职业素质
思考:对我来说,如何能够给出正确的,有积极意义的负面反馈,才是困难。
- GROW 模型
- 多倾听,激发员工思考